上週去聽了羅素投資的一個演講，越來越感受到國內很多人認識的“資產管理”其實與成熟市場的業務模式差的還是挺遠的。
羅素的演講主題是關於國內目前大熱的fof/mom，現場座無虛席，很多人是抱著學習具體的投資理念和方法過來的，但事實上，1個小時的演講中，我感受到的其實只有兩個字：體系。
國內許多資管機構，實際上是以投資管理為核心進行組織的。這使得業務發展呈現一種“以我為主”的邏輯，其他功能都是為實現投資管理而構建的。
新業務的落地，觸發因素往往是
核心投研覺得
下一步某種資產會有**。
於是，一個鏈條順次展開：
研究團隊：多方論證為什麼要投這個東西
市場團隊：形成話術營銷材料趕緊賣出去
產品團隊：準備合同報監管爭取趕快審批
績效團隊：準備資料說明我的業績如何好
客戶服務：萬一看錯做砸了準備投訴解釋
當然也會出現追逐市場熱點發產品的情況，比如像養老、科創板這些不得不做的品種，但一旦運作起來，其核心往往還是難以擺脫自身團隊投資管理的固有邏輯。
這樣一來，往往會出現“集中營銷、集中激勵”的情況。特別是對外部渠道依賴較高的**公司，一個時間段內所有客戶經理主要工作就是賣一兩個主打的產品給儘量多的客戶，而過了氣的其他產品相應受到冷落甚至沒人再會提起。在客戶看來就像“搞運動”，每隔一段就會收到一個新東西，但誰好誰壞、怎麼用卻很少有人幫助他們去理清思路。
實際上，投資管理本不應是資管能力圈的全部。
投資管理的確是客戶買資產管理產品的核心訴求，**經理（pm）也是創造價值的核心工作。但有兩個現實問題是資管機構特別是往規模化發展的中大型資管機構必須面對的：
第一，儘管都是錢，但不同資金需求的差異是大相徑庭的，而且讓客戶“滿意”所涉及的維度是非常多的。除了收益率以外，還有期限、風險、流動性、稅收、特殊偏好等等。
不是所有人、所有錢都適合所有策略和投資經理。
第二，超額回報不常有，而且規模和業績存在矛盾。
任何策略的超額收益都難免在大規模下逐步消退。
想要保持穩定的高回報不是不可能，但只能小金額、封閉起來管理，而大多數人其實並無法享受到這種超級能力。
所以投資者需要首先考慮的問題是，我為什麼能獲得超額收益？
是因為我自己在投資方面獨具慧眼？
還是因為我有資源讓具有超級能力的投資經理管理我的資金？
上述原因會造成兩方面困難：
一是資管機構以收益率看也許投資上還算成功，但客戶滿意度卻不高，比如進入時點不好，或者產品波動回撤太大，心臟受不了。
二是單純以投資業績為導向的資管機構要麼在“不好的年景”中收入出現大幅波動（投資者、股東、和員工來講都不是太好的事情），要麼就只能壘高圍牆，維持一種“小而美”的狀態。
因此，以獲取超額收益為目的的投資管理在大部分以規模為導向的資管機構眼裡，已經逐步變為一個努力爭取，但可遇而不可求的狀態。成熟投資者也漸漸習慣去接受在長跑中略微跑贏市場就已經是一個非常好的結果。但是，這絕不代表資管機構服務附加值的降低。羅素等海外資管機構所經營的業務，越來越像是一種幫助客戶達到特定財務目標的“服務體系”。
至少應當包含如下的五個環節：
第一，識別客戶需求。首先做的是客戶畫像，啟發和記錄客戶的財務需求，甚至是幫助客戶弄清楚他應該要什麼。畢竟隔行如隔山，就像這麼多年來，我發現很多投資者並不是沒有能承擔風險的錢，而是一直被簡單粗暴的**式產品所供養，很多人一期接一期的買三個月年化4%的產品，迷失了自己真實的長期需求。
第二，制定投資目標和約束。做的是“翻譯”工作，把客戶的需求轉化成投資管理所需要的語言，收益、回撤、期限、流動性，等等。經驗十分重要，初始設定準不準直接影響投資結果和客戶滿意度。這其中，還隱含了對當期市場環境的判斷。而在許多機構，這樣重要的工作卻往往是年資極小甚至非專業的員工來完成，投資經理後面費了半天勁做出點超額收益，卻不一定是客戶真正想要的。
第三，根據目標和約束轉化為具體投資方案。這應該是一個科學嚴謹的優化求解過程。根據已有資產策略資源和客戶需求，在所有的備選路徑中選擇一條最好的給客戶，而不是把“我有什麼”、“我會什麼”萬金油似的推給客戶。
第四，執行投資方案。首先是根據市場環境做好戰略配置，然後選好合適的策略和管理人，最終才是自下而上的品種選擇和交易執行。
第五，持續的溝通、反饋與調整。投資取得成功真正的基礎是長期堅持，所以反饋與調整的過程既是對過往投資過程和業績的反思改進，更是促使客戶能夠堅定信心持續投入的關鍵。
這種教科書式的邏輯更像是一種管家式的服務。有人或許覺得它已經超越了一個資管機構應該做的本分，但這的確就是所有全球頭部資管機構正在努力做的事：——基於集中解決特定客戶群體需求的fof產品發展速度近年來遠遠快於一般**產品。
——投資管理機構不僅聘用了龐大的投資顧問團隊挖掘客戶需求，開發直銷客戶端和智慧投顧也已經蔚然成風。
——投資管理機構在定製解決方案（solutions）方面的投入越來越大，甚至有些公司直接大量開展諮詢性質的服務業務（比如ocio業務），行業裡還有說法調侃說“三流公司賣策略、二流公司賣產品、一流公司賣系統”。
貝萊德等資管機構已經有越來越多的收入來自管理**產品之外的業務。
羅素列舉了一些更為精細化的案例，例如在養老賬戶投資等高度零散的業務中引入更多變數，根據個人客戶的實際財務狀況、家庭收支結構、開始投資當期的市場環境等等去制定特定的下滑曲線方案，而不是籠統的用一個目標日期產品去匹配所有同齡人，輔以技術手段實現，會產生顯著優化的效果。
因此，把識別需求、理解需求、形成投資方案和服務反饋作為資產管理過程中非常重要而且創造價值的環節來看待，重視在這些環節加強自身的人員配備和考核激勵，而不是僅僅關注投資管理本身，從而能為客戶提供完整的全鏈條服務，是資管機構走向成熟完善的重要特徵。
反過來，忽略前端客戶畫像、產品開發、戰略資產配置構建和溝通反饋的結果，是大部分中國客戶（無論個人還是機構）買資管產品，基本處於一個“盲打”的狀態。客戶買了、恰巧賺到了，基本就圈粉了，會繼續買，直至哪次沒有達到預期（不見得是收益率上的預期），則很容易被拋棄。
最近有人問說資管機構現在最缺什麼能力？我認為其實是一種建立正確“連線”的能力。在國內市場，資管機構很多，投資者數量也非常龐大。但他們之間的連線目前是不通暢的，甚至可以說是錯亂的。
我記得幾個月前有一篇文章講資產管理的核心是“銷售”。
我覺得這話有一定道理，目前資管行業的短板和問題出在將產品賣給客戶的過程當中，但實際上真正差的並不是一個營銷的能力，更重要的其實是要建立這樣一個“連線”，通過某種體系，能夠幫助每個客戶正確的理解他需要什麼、應該回避什麼，應該期待什麼，不要遺憾什麼。
沒有這個過程和能力，資產管理會一直就像盲人摸象，靠天吃飯的往復。
所謂的“淨值化”、“組合投資”似乎也就無從談起。
在財富管理普遍缺位的國內市場，資管機構必須考慮如何構建服務體系。民間努力已經很多了：
有人依託各種平臺做成大v，靠指數**組合+高頻服務為客戶建立長期投資信心。但
只有主流資管機構自身，或者在財富管理機構的支援下走上體系化服務的正軌，未來才有希望。
很多人說在中國做資管越來越難，那其實是因為他只關注到了“千軍萬馬擠獨木橋”的部分。雖然優質的投資管理能力永遠是稀缺的，但中國資管市場並不缺同質化的產品。在大類資產、核心策略上目前的產品供給已經非常充沛。關鍵不是有沒有，而是怎麼用。在大家都圍繞投資能力構建業務體系的時候，如果有人能站出來圍繞客戶需求重塑生態，則會開啟一片豁然開朗的藍海。投資的本質是一種長期陪伴。
從客戶的角度出發，從幫助客戶訂立適合他的投資目標、理清投資思路開始，耐心的陪著他們一直走下去，一定是會有好的結果的。
要說未來資管行業最缺的人才是什麼，我想應該是這種能夠在客戶需求與合適的投資組合之間建立精確而穩固連線的人吧。你說它叫啥崗位呢？
投資顧問？
組合經理？
產品專家？
甚至是ai機器人？
反正這些本領在國外的資產管理&財富管理機構當中目前都火的一塌糊塗。這個方面，海外機構確實已經甩我們幾條街了，
只要能達到這個效果，各顯神通吧。
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