社群物業是一塊被忽略的金礦

2023-01-25 12:10:54 字數 3145 閱讀 5775

過去十幾年,

開發商熱衷於靠開發銷售賺錢,而

僅僅將物管作為房地產銷售的一個工具和賣點,甚至是一個貼錢的行業

。潘軍卻認為

物業管理的商業潛力無窮。

“社群的消費才是真正剛性的消費。

1理念顛覆:物管定位社群增值服務

傳統的物業管理定位於物業的日常維護與管理,收入**單一,物業管理全行業虧損嚴重

在這種情況下,花樣年物業毅然採用了優質低價的收費做法。令人驚奇的是,花樣年物業卻從成立的第一年起就實現了盈利,年淨利潤增長率超過

100%

他們的經驗是在小區內開展個性化服務:物業管理終端戰略。

彩生活通過挖掘社群服務的商業潛力,提供增值服務帶來收入。花樣年為業主提供100多項增值服務包括代業主購物、購買充值卡、送桶裝水、訂送牛奶,甚至包括旅遊服務、加油卡、百貨公司消費儲值卡、社群電信儲值卡推廣等,其建立了以網路為基礎的社群網路服務專案,可以不斷複製增長力。

彩生活業務共有若干模組,其中最具創新意義和最有價值的當屬“房屋增值計劃”。有類於房屋銀行,房屋增值計劃通過對房屋進行修繕、改造、經營,提高房屋整體租售價。為此彩生活成立房屋增值部專司其職。

房屋增值部吸納服務小區的中小戶型**,對其進行統一承租、裝修,以及包裝、策劃、分租。有別於一般中介的是,房屋增值部不充當買賣雙方之間的媒介,而只作為買賣雙方專業服務提供者:為業主配置傢俬家電和代收租金,為租戶提供酒店式服務及租金代付,起到一個酒店管理公司的作用。彩生活所掌握的**存量可觀,在房租定價時相應地有了發言權,在為自身積累了服務增值的一部分利潤外,也為業主創造了更大的價值。

花樣年物業所服務小區

90%以上的業主享受了個性化服務

,並且已經逐步形成廠穩定的客戶群。這說明花樣年的服務業主是樂意接受的。

“彩生活的物業服務**是全行業最低的,如果按照市場價由開發商進行補貼的話,我們物管的淨利潤能達到

30%。”潘軍稱。彩生活

95%以上來自非花樣年物業,

2011

年服務面積達

2800

萬平米,

2012

年達5500

萬平米,服務人口約

400萬人。

潘軍的巨集偉目標是,到

2020

年,花樣年彩生活服務的社群將超過

10億平方米,超過

4000

萬人口。他預計那時候人們的消費會翻番,假使每人每月社群消贏商網費

2000

元,一年就是

2.4萬元,

4000

萬人的一年將消費上萬億元。

“如果能拿到

1%的佣金,就是

100億,拿到

2%,就是

200億。按天貓模式計算,贏商網收的是3%至

5%的佣金,則是

300億至

500億元。這是一個多麼大的金礦?”潘軍將彩生活的社群網際網路平臺、社群配送系統與馬雲的菜鳥網路相比,“未來在社群層面,我們將和菜鳥網路競爭。”他說。

2用網際網路改造社群

過去十幾年,開發商熱衷於靠開發銷售賺錢,而僅僅將物管作為房地產銷售的一個工具和賣點,甚至是一個貼錢的行業。潘軍卻認為物業管理的商業潛力無窮。“社群的消費才是真正剛性的消費。

2012

年,花樣年服務平臺

——彩生活服務集團服務的人群約

400萬,

400萬人口一年的總消費接近

500億元。我們不想讓這

500億的現金從我們門前流過。”

彩生活的設想是,

它們第一步就是將物業管理科技化

傳統的物業是靠人服務,現在使用更多的電子裝置,保安、清潔等全部外包,節省人工成本約

40%,並且通過規模化實現了採購成本的降低。在彩生活的社群裡,沒有水電部、沒有保潔部,效率可以提高十倍,人員反而穩定。

彩生活還利用網際網路平臺及彩之雲

系統,以社群為中心輻射一公里微商圈,整合包含衣、食、住、行、娛、購、遊在內的各領域商戶服贏商網務資源,時時推送更新活動資訊。柴米油鹽等日常用品都可以從社群平臺上買,買東西送積分,積分就可以抵物管費。在這個平臺上消費到一定額度,物業就免費。

無論是e

**,還是網際網路平臺、彩之雲

,都可以持續積累住戶消費資料,根據這些資料分析,彩生活可以更精準地為住戶服務。

比如,它與光大銀行合作發行了彩生活

e30%

。推一個產品就是上百萬的利潤。

彩生活在做的是用網際網路基因改造傳統物業管理公司的事。它已經兼併了

30多家物業管理公司,覆蓋了全國

45個城市。通過控制物管這個核心環節來做電子商務,顯然有巨大優勢

3社群金融的願景

潘軍更大的野心是,

通過社群服務平臺,打造“草根金融”:業主如果需要錢急用,或者銀行定期未到期,通過一個專業的評估系統評估之後,系統可以確認是不是給他借錢;進而,幫助銀行進行信用評價,或者通過自己的小貸公司,提供小額貸款給個體,收取利息或佣金。

盈利模式

遵循大數法則,當你能做海量的借款,比如每人借

4.5萬,那麼多使用者就能放出

1個億貸款,這個利息、複利是很高的。

潘軍認為,社群的小額貸款幾乎沒有出現壞賬的可能,因為業主有房產在小區;而對於那些在小區租房的使用者來說,只要嚴格把關,也能將壞賬率限制在可控範圍之內。

社群金融也是花樣年致力於金融服務戰略的一部分,對於花樣年來說,傳統的房地產業務空間已經不大,行業價值在降低。未來花樣年將向以金融為槓桿、以服務為平臺的金融控股集團轉型。

並不只有潘軍看到社群消費和社群服務的商業潛力。萬

科也在進行社群商業和社群消費的種種試驗,包括建立自己的大資料平臺。萬科正在推進的第五食堂、社群菜市場等,也是整合社群消費和服務的手段。

萬科總裁鬱亮曾透露,萬科亦有分拆物業管理板塊上市的考慮。“長期依靠地產業務補貼物業服務不可行,物業必須尋找自己的盈利模式。”

現在 萬科在眾目睽睽之下也開始了轉型之路