知識經濟時代的新HR觀

2022-11-24 22:52:09 字數 3410 閱讀 9119

《首屆重慶人力資源交流峰會暨

hr高峰論壇》

2008-11-30

知識經濟時代的新hr觀

袁兆億當前,面對經濟全球化的時代,我們首要的就是需要怎麼樣來認識企業目前所處的戰略環境。客觀來講,以往的企業

hr比較容易做,我個人的感覺是比較容易陷入一種微觀的事務性環境中,也就是埋頭幹自己的事。但是在經濟全球化的今天,我覺得作為一個企業的

hr,特別是咱們經歷了金融海嘯的這麼一個歷程之後,我想我們

hr應該重點考慮三件事情:第一,如何提升自己的戰略思維;第二,如何認識企業當前面臨的人力資源困境;第三,

hr管理者的責任與角色應如何定位。

一、知識經濟加大了人才管理難度

現在我們都知道自身所處的時代是知識經濟的時代,知識經濟對人力資源的質量和人力資源管理的水平已經提出了新的要求。一個是它開始衝擊傳統的管理模式;二是人力資源的可替代性降低。以前企業所用的員工走就走,我們可以找到新的人來代替,但是越往後,特別是高新技術產業,在知識性生產行業,你的員工替代性越來越低。因為你的企業有大量的技術成分,你的員工要進來以後要經過非常複雜的培訓,長期在這個工作崗位上經過長期的工作鍛鍊,他已經形成了一個比較完整的企業生產和配合的鏈條,這種東西不是隨便在社會上招聘一些新員工就可以代替的。

所以在這樣的情況下,企業員工隊伍的穩定性就非常重要。很多的企業在做管理的時候不注意這一點,只看到顯性的東西,而看不到隱性的東西,譬如員工的流失,包括對隊伍的穩定,對人心的影響等。因為一個人在企業待太久了,他總會形成一個圈子,人在一起就有一種場,當這種場一旦出現變動,在一定的時間內肯定會對這個群體有一定的影響,這就跟

“蝴蝶效應

”一樣,多多少少會波及到一些方面。

這就是我們現在的

hr所面臨的一個戰略背景,為什麼一開始要講戰略背景?因為作為

hr你本身從事的就是戰略性工作。所以你必須要了解我們現在整個的一個戰略背景,你才能站得更高,看得更遠。比如說,我們經常講

hr是企業的戰略伙伴,你如果站得不夠高,怎麼能夠跟你老總的思維保持一個近距離呢,你怎麼可以做戰略伙伴?話都說不到一塊兒。所以,我們說知識經濟給我們帶來了新的挑戰,其中一個最重要挑戰就是要提升人力資源的素質,而很重要一個方面的素質就是

hr的素質,通過提升

hr的素質來帶動整個企業人力資源管理水平的提升。

二、企業發展面臨人力資源困境

企業人力資源的困境集中的第一個方面就是企業內部問題。這種情況是隨時可見的,比如說這次我們到珠三角一家民營企業去調研,這家民營企業生產的家電產品在市場佔有量非常大。當時是《勞動合同法》出來以後,很多企業都在抱怨,我們跟他的老總私下聊,他告訴我們企業轉型升級的工作很難去推進,最後,我們才搞清他的思想深處是怎麼想的。他說“反正讓企業慣性地執行下去,挨一天算一天,到時候真不行了就把企業一賣,做一個投資資本家,或者投到這,投到那,反正不愁吃不愁穿”。這種企業家,我覺得缺乏社會責任。他把企業當成是純粹的個人財富的積累。財富的積累其實有兩種含義,一個是個人財富積累,一個是社會財富的積累。

作為企業來講,早期起步的時候,很可能是個人財富積累,是處於這麼一個目的。但是當發展到一定的時候,就要轉變,要把你的財富意識為社會財富的一部分。我剛才講的企業家就完全是把企業作為個人的財富,沒有意識到這是一個社會的財富,這種企業就是內部有問題。

第二個方面是外部大環境的問題。就是我們現在面臨的金融海嘯,外部大環境現正在逐漸從虛體進入實體經濟,前一段時間,美國哈佛大學有一個教授在廣州進行了一個講座,他說現在我們看到的問題只是很一小部分,還有

2/3在後面,美國的的問題還有一部分沒有爆發出來,也就是說我們的過冬時間還很長!這個說法正確不正確,我們拭目以待。但是有一點,問題確實是非常大,現在國家連續出重拳,而且速度和力度是以往所沒有過的,不是在非常時期不會出這樣的政策,這個咱們一定要做好充分的準備。

第三是人才貧困化,與企業貧困化。企業的問題首先是出在人的身上,人才的貧困化對企業來講,一個是人才競爭力薄弱,沒有自己的核心技術,或者核心的人才隊伍。再就是人力資源的配置脫節。我們很多

hr經理,對於企業的人力資源管理還沒有進入到一種更加科學、層次更高的這麼一種管理層次。

一個企業的人力資源配置裡面涉及的問題非常多,你要做非常複雜的分析,你要對整個企業的生產流程、各個環節情況都要比較熟悉,不是說要你成為這樣的專家,而是要對企業裡面每個部門的情況都熟悉。

三、轉型期

hr的角色定位

既然我們面臨這樣一個戰略背景和外部環境,針對此種情況,我們的

hr又應該怎樣應對呢?我認為在考慮應對措施之前,我們首先要考慮一種角色定位,只有角色定位正確了,我們才能正確地去實施這些措施。

首先,我們要挖掘自身的問題,一個是企業內部的問題,一個是

hr本身的問題。對於

hr本身的問題,我們要從經營戰略的角度出發,主動加以調整,破解當前的發展難題。

其次,必須為儲存人才實力而戰,留住核心人才,儲存實力過冬,確保企業的持續發展。寶潔公司前董事長曾經說過:“如果你拿走我的資產,廠房和品牌,只要你留下我的核心人才,十年之內,我可以重建一切”,這跟微軟老總,比爾

·蓋茨所講的是一樣的。企業之所以重視人力資源的重要性,其實是花了非常長的時間的,這是一個痛苦的過程。改革開放三十年,直到現在很多企業還不能清醒地意識到一點。

其三,hr

管理者應該站得更高。人力資源是第一資源,

hr部門是管第一資源,你就應該成為第一部門。從這個角度,你是不是應該站得更高,應該有前瞻性,應該想辦法幫公司規避人力資源風險。

其四,特殊時期要做好人才管理工作的應對策略,要用心推銷企業。我們講

hr管理者本身就是一個推銷員,你必須推銷自己的企業,讓你的人才跟你的企業一心一意。現在有很大的問題,我們本身的

hr都不夠穩定,你怎麼能夠用心推銷自己的企業呢?所以

hr跟企業的情感聯絡是作為工作成效的一個方面。一個企業

hr管理者,一定要把這個企業當成你的家,如果沒有這分情感,最好離開這個崗位。

再一個就是開展針對性人才激勵措施。沒有任何一個人能夠通過教科書就能做好一個企業,都是在實戰中鍛煉出來的。包括我們

hr也是一樣的,因為世界上沒有相同的兩片樹葉,別人的良藥也許就是你的毒藥,你不能照搬。要不斷地思考問題,提出解決問題的辦法,最後就是人性化致勝。

我們知道管理的最高境界就是人性化管理,你注意看一看市場上的各種產品,最有生命力的產品就是人性化的產品,在這方面日本做得非常出色。所以同樣的道理,最成功的

hr管理就是人性化的管理。我們現在的

hr管理層、管理部門的員工素質應該說是已經越來越高了,

hr部門的很多員工都是具有比較高學歷的,所以我想學習能力應該是很強的。在怎樣應對困難時期,特殊時期的環境,我想咱們可以通過經常性的思考問題,增強我們的學習能力,找到我們自己的答案。

最後,我想我們每一個

hr管理者都應該捫心自問一下,在當前這個困難的時期,你是不是對你的企業失去了信心,你是不是認為在未來的三年至五年,你的企業會一撅不振,如果不是,請你拿出你的智慧,堅定地實施你的

hr戰略計劃,幫企業持續發展並走向成功明天。(作者袁兆億,《才富》

2008-12-31

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