位元組跳動早期的團隊管理和人才招聘

2022-06-23 18:23:44 字數 4310 閱讀 4201

科技公司靠產品服務外部使用者,靠工具服務內部員工,內部辦公使用的通訊協作工具能反映這家公司的真實的辦公流程和工作文化。

位元組跳動認為工具會影響和改變人的做事方式,所以特別在意工具的力量。

飛書所有功能指向資訊透明、聚焦,扁平,特別受到網際網路從業者和高知群體的喜愛,使用者體驗秒殺其他各種辦公軟體。

飛書跟釘釘的最大差別就是一個從員工視角出發一個從管理者視角出發。

飛書是想在公司內部營造一個資訊充分流通和透明的工作環境,讓每個人都儘可能獲取更多的資訊。

但明顯中國更廣大的企業主們更在意的是公司管理而非內部協作,考勤簽到審批出差報銷這些對快消品/駕校/工廠更有吸引力,且真正決定企業用什麼辦公軟體的人肯定也是管理者。

原本以為謝欣會從工具延展講到管理理念的。

他早前是酷訊的cto,14年加入位元組跳動擔任hr負責人,再後來負責效率工程,飛書就是出自他的部門。

但可能是對大眾傳播的原因,晚上這次分享更偏飛書的產品推廣,我找到了一份5年前他做的今日頭條團隊管理的實戰分享。

下面是位元組跳動組織方面的兩個問題,關於位元組跳動早期的組織和人才招聘。這

是去年極客公園創新大會李翔老師給到我的問題,最後因為對談時間問題刪掉了。

這裡放出來,我對第一個問題的答案參考了謝欣的分享。

組織1.張一鳴是有意在建立組織,還是無意中做對了?

創業初期公司講究快捷靈活,所以大部分創業者會選擇先忽視組織和管理,一般都沒什麼制度。

等到發展出現問題後,就開始談補課,這時候制度和流程就開始出現了,而且會越來越多。

公司越壯大,制度越完善,但同時可能也僵化了。

然後等到市場環境發生變化,新技術出現,公司不再適應新環境,公司走向衰落。

這是網際網路行業公司興衰的常見劇情。

但非常不同的是,張一鳴一直強調他創業以來其實同時在做兩個產品,一個是為使用者提供服務的產品;

另外一個產品就是公司,而ceo就是公司這個產品的產品經理。

他從99房時期就在有意學習矽谷先進經驗,在位元組跳動一開始就非常努力在做,比任何企業家更努力。

將公司也看做產品,那其實也需要大量測試,比如春節福利和年終獎時間都是不確定的。

另外就是通過工作方式本身來篩選員工,比如頭條今天還是隔週日上班的大小周制度,內部非常弱化層級title,基本上更喜歡舒服環境更在意title的同學在這塊就打消加入念頭了。

在公司福利這塊,其實也有導向清晰的制度設計,比如為了減少大家在路上浪費的時間和精力,租房在公司三公里內可提供租房補貼,公司為員工提供統一的食堂。

具體可以分人才、團隊、制度三個方面來談。

人才這塊,頭條第一任人力資源負責人謝欣之前是酷訊的cto,是張一鳴曾經的領導,可能是國內唯一一個cto出生的hr負責人。

現任負責人華巍之前是做vc的,因為張一鳴認為“hr和vc一樣都是要考察人性的,看人選人的能力十分匹配。

”另外就是喜歡用收購的方式做招聘,今日頭條的陳林,圖蟲的沈振宇,抖音的張楠,都是公司被位元組跳動收購後加入的。還有

就是技術必須在一線工作,頭條極少有純管理職位,技術考察也都是直接編碼。

團隊架構這塊,為了保持創業團隊工作作風,在這個職能化的組織裡面大家是更看重結果說話的。

為了避免官僚化和辦公室政治,內部是淡化層級弱化title的,而且很多都是虛線彙報,非常扁平簡單。

比如位元組跳動內部是不準使用“老大”“總”“哥”“老師”這些敬語的,因為怕這種形式上的層級感對創新是有影響,會影響意見的表達。

像遇到跨部門合作問題,首先就用okr來保證雙方目標理解一致,看對方對你的需求是否上心就看你有沒有出現在他的okr上。

防止制度僵化的問題需要靠人和工具來解決。

人才管理這塊,張一鳴認為公司要保證人才的密度超過業務複雜度。

提高人才的密度,增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。

因為如果招的人才理解力極差,那麼公司的制度就得定得非常詳細。

但是如果面對一群高素質的人才,就可以將規則定得很簡單,簡單成少數原則。

大家照著原則而不是手把手的規則來配合,甚至只要知道目標,結合常識就可以行動。

工具這塊,主要是指管理工具和技術工具。

科技公司靠產品服務外部使用者,靠工具服務內部員工。

位元組跳動的主業是資訊分發,公司內有一個效率工程部門,專門優化公司內部的資訊流動。

位元組跳動內部也有比較強的工具文化,研發層面的開發、編譯、部署和監控,都引⼊各種“先進”⼯具。

管理這塊,最初他們用了谷歌全家桶,還有slack等各種工具,最後他們博採各家所長內部開發了飛書,對鼓勵成員之間的資訊流通、平等溝通,對提升溝通協作效率是真的有用。

飛書啟動頁曾經的slogan是developing a company as a product,將公司像一個產品去打造。

“不斷髮展、改進公司的內部工具,可以極大提高每個員工的工作效率,可以減少運營人員的數目;

這樣既改善了整體協調,又減少了整體開支。

工具帶給團隊更高的效率、最終幫助公司做出更好的產品,更好的服務使用者。

”這些措施明顯表明張一鳴是在有意建設組織,不是無意中做對的。

比如頭條離職員工很不適應其他公司的管理制度和辦公工具,會覺得非常沒效率。

比如約老闆時間,其他公司溝通很費時間,頭條看一下lark一目瞭然。

比如頭條非常早期就給員工提供就近租房補貼和公司食堂,比如用人非常大膽高管裡面絕大部分都是年輕人,時常用收購的方式做招聘,所有這些制度和內部工具都是在為了組織。

組織5.關於位元組跳動早期招聘,張一鳴認為推薦演算法對人才要求最高,但是初創企業如何吸引頂尖人才的加入呢?張一鳴當時用了哪些策略?

首先要說一點,頭條早期時候推薦演算法並不強,演算法團隊跟同期的一點資訊相比完全就是草臺班子,產品突圍主要是靠產品創新來技術策略來解決問題,直到陳雨強和後來朱文佳的加入,今日頭條的演算法才有一個質變。

而且頭條早期12-13年並不容易吸引頂尖的人才,13年社招進來的強人基本都沒留下,在錦秋家園時因為上班穿短褲拖鞋被處在同一棟樓裡的36氪女編輯吐槽屌絲。

位元組跳動的領導班子直到14年大部分部門才走向正軌,主要就是張利東楊震原洪定坤這些leader到位之後。

要說招聘策略,我覺得第一是勤奮,第二是畫藍圖,第三是能分享。

- 勤奮例子實在是太多了,早期還常有他跑一個應屆生家門口咖啡店去給人宣講交流技術和職業發展的故事。

- 2013年,張一鳴挖張利東時,就是在會議室一塊白板上畫,用一長串複雜的計算公式,給他推導廣告盈利模式,清晰解剖了移動廣告時代的脈絡,還有今日頭條的廣告盈利和往後的創業步驟。

讓做了十多年廣告的老**人張利東覺得非常震撼,直接選擇加入。

從張利東加入頭條和後來商業/戰略部門同事的故事來推測,張一鳴吸引頂尖人才主要手段是靠畫藍圖。

張一鳴把資訊流和移動廣告這個事情想得特別清楚,用非常數學化的嚴謹的展望式的說清楚,對於思考求知型的人非常有用。

簡單來說就是今日頭條增長很快,願景很大,跟我來幹肯定比自己幹回報更高,雖然現在比較艱苦。

優秀人才更需要一個大目標來做。

- 當然,張一鳴對待團隊也非常慷慨,給頂尖人才發了非常多的期權,可以跟大家共享公司成長的利益,變大了大家會得到更好的收益。

而且他評價人才是用roi模型而不是成本模型,很早就為推薦演算法的應屆生開過百萬年薪。

當頂尖人才在上一家創業公司出不來時,如果真想要這個人,位元組跳動有時也會選擇收購這個公司來讓他加入。

比如抖音的張楠就是這麼加入的。

位元組跳動

追求的是效率的最大化,效率是為了增長,組織是實現最大化的方式和工具。

因為目標很明確,所以需要構建最佳的博彩中獎的工具。