做好戰略經營規劃,房企“三年大變樣”

2022-05-17 22:15:37 字數 3996 閱讀 3365

地產**十年,在行業大潮的裹挾下,即使戰略不清晰,經營無內功的房企,也一樣可以做得風生水起。但當市場變差,行業變難,潮水褪去的時候,這些裸泳房企的問題就會暴露無遺。

未來的中國房地產行業依舊是十幾萬億的大行業、最有機會的行業。但對於房企來說,進入新時代以後競爭會變得越來越激烈,競爭的方式也會產生重大的變化,新的時代也對房企的戰略制定及優化能力、經營管理能力提出了更高的要求。

戰略更多的是立足於企業中長期的發展,想要落在地上,還需要一個重要的載體——三年經營規劃。如何制定一個適應時代、適合企業的三年經營規劃,困擾著很多中小房地產企業。

1調控新走向

倒逼房企經營改革

眾所周知,中國房地產行業是資源驅動的政策性的類金融行業。決定行業走勢與企業經營命脈的往往是政策,政策通過引導市場變化來反推房地產企業經營策略的變化。近期高層透露的一系列調控動作,需要企業來撥開迷霧,洞察時局。

730政治局會議

每一季度末的政治局會議都是很重要的。730尤為重要,因為這次會議會總結今年前兩季度工作,對後兩季度乃至第二年的工作進行佈局。本次會議有兩點內容值得地產企業注意。一是加快形成以國內大迴圈為主體、國內國際雙迴圈相互促進的新發展格局;二是國家對房地產行業的定調依然沒有改變。

一些人期望的放鬆地產調控支撐經濟的預期落空,因此不要有不切實際過分樂觀的期望,也不要有過度悲觀的看法,未來在國內大迴圈下,房地產行業會有更多機會。

“三道紅線”與820座談會

此前據**透露及業內傳聞,新的融資管理規則將要落地:房企剔除預收款後的資產負債率不得大於70%;房企的淨負債率不得大於100%;房企的“現金短債比”小於1 。超過三條紅線的房地產企業,金融機構會“另眼相看”,融資難度會增大。

8月20日,中國住房城鄉建設部、中國人民銀行在北京召開重點房地產企業座談會證實了“三道紅線”這一訊息。此外本次會議也有另外兩點需關注,一是未來會放緩資金進入房地產領域;二是查**,控制融資規模。

可以看出,未來半年甚至包括明年在內,國家、金融機構對待房地產行業更謹慎,尤其是高負債企業未來在融資領域挑戰是有史以來最大的。影響到未來房地產行業的經營邏輯與策略。

以上政策趨勢都倒逼房地產企業必須比過去更加關注內部經營槓桿,因為以往靠加財務槓桿擴大財務規模與土地儲備的路走不通了,未來很長一段時間也都不能走這條路。關注企業內部自有資金的週轉狀態是不是良性,效率是不是夠高,從內部挖錢來做經營槓桿已經成為企業生存與發展基本功。

此外,為提高經營效率,提高經營槓桿,企業也需修煉“內功”。通過修煉投資功、融資功、生產功、銷售功、回款功,並把這些功夫串聯在一起形成強大的支撐,使內部的資金快速順暢週轉起來。

2房企經營的三大本質

算大賬、賺錢、發展

在公司發展戰略的牽引之下,經營的三大本質就是算大賬、賺錢與發展,這三大本質缺一不可。

算大賬

就事論事是算小賬,但在算小賬的基礎上要算大賬,平衡當下與未來,平衡點、線、面、體,平衡風險、效率與效益。

例如如一個專案應賣8500/平,若賣8200/平,從算小賬的方面來說虧了300塊。但賣的更快,資金回籠更快,現金流回正時間提前一個半月,若這一個半月是拿地的最好時機,這個專案虧的錢在下個專案能夠補上,這就是算大賬。

算大賬是房地產行業的經營本質。算大賬不是財務上的概念,而是經營性的概念甚至是戰略性的概念,應變成中高層的思維方式。

賺錢

單個專案的利潤率高不代表賺錢,利潤率低不代表不賺錢。立足於傳統賺錢概念,

單純用利潤率來衡量賺不賺錢,企業永遠是小企業,永遠融不到資,陷入負迴圈。

想要打破負迴圈,必須先把平臺與規模做起來,快速週轉,並倒逼團隊的能力提升。中小企業首先要賺到生存的資格,賺到規模,才能賺到高素質人才、賺到成本低的融資、賺到整合資源的能力、賺到品牌口碑。

認為賺到利潤才是賺錢,是小生意人的想法。

發展

企業應積累高質量發展模式,體現在從一個城市深耕,到多城深耕,發展的模式是否可以複製。沉澱下來的資源是否多、運營能力團隊是否強大、品牌價值是否高決定了發展的可持續性、增長的可持續性。

企業在理解經營的三個本質後,就會形成三年目標。將目標分解,路徑明晰,三年的經營規劃就制定出來了。

3房企經營的四大關鍵

戰略、資源、紅利、效率

房企經營的第一關鍵就是要戰略清晰,在此基礎上完成當下目標併兼顧未來。大部分中小房地產企業發展的瓶頸是老闆及核心團隊沒有戰略意識或沒有戰略定力,抓不住節奏性與結構性的機會。

整合內外部資源也是房企經營的關鍵之一。房地產行業是資源驅動的政策性的類金融行業,資源驅動至關重要。房企的資源型別可劃分為四個方面:

1. 產業、錢、地、人;

2.合作信用、聯盟模式;

3.政企、金企關係;

4.僱主品牌。

一家房地產企業能不能在風險可控的基礎上快速發展,很大程度上取決於在資源整合的環節上是否有力度,是否做到位。

此外,合作關係也是房企資源的重要組成部分。對於合作關係來說,合作信用很重要。沒有信用或信用沒有沉澱為品牌價值一部分的企業,就會很難建立起戰略伙伴關係,很難享受合作的紅利。

在房企的經營過程中,也要注重獲取外部紅利。

紅利可分為政策性、節奏性、結構性、競爭性4種。

房地產行業是節奏性與結構性行業,未來仍舊是中國巨集觀經濟的穩定器與壓艙石。但是不會像過去那樣單邊上揚。新時代的房地產行業的特點高位盤整、窄幅**,競爭也會越來越激烈,遊戲規則也會發生翻天覆地變化。但有一點不變,一定要深度研究政策,政策的紅利是最大的,通過把握政策來踏準房地產行業的節奏。

最後,房企經營的關鍵也在於提高內部效率。外部政策不斷倒逼企業內部經營邏輯變革,倒逼單純依賴財務槓桿轉向為更多提升內部效率,提升內部經營槓桿。

4房企三年經營規劃

制定要點詳解

作為一種中期內集中力量、規避風險、少走彎路、提升整體效率的現代化企業管理方式,“三年經營計劃”受到了越來越多房地產企業的重視。地產黃老邪認為,想要制定一套適應時代、適合企業的三年經營規劃,需抓住以下要點。

一、戰略領路三年的經營規劃一定要有戰略導向,戰略錯誤或不清晰,三年經營規劃就沒有價值。因此在制定三年經營規劃之前,一定要制定正確而清晰的企業發展戰略。

二、大運營、大協同、大管控制定三年經營規劃時,一定要在大運營、大協同、大管控上做思考做分解。不然在分解過程中,大運營方面會出現問題,各部門協同會出現問題,管理方面的推進執行也會出現問題。

三、單專案經營動態跟蹤。很多中小企業在拿地時對專案的經濟指標做一次測算,制定方案階段進行一次測算,之後再無測算,直到專案結束後才能知道這個專案的經營效果。優秀的企業會約定多個節點,在節點上都對專案的經濟指標做測算,並結合上個節點的測算結果做偏差分析,及時糾偏,以確保整個專案投資約定的經營結果得以實現。

沒有這套動態跟蹤系統的企業,經濟結果、業務、管理動作就會不斷變化,導致三年經營規劃變為文字遊戲,甚至成為重大風險。

四、一支優秀經營者隊伍作為根本。很多企業制定了滾動的三年經營規劃,但往往最後實現不了,原因還是在於人,表現為在制定以及執行的過程中,中高層核心隊伍的經營能力偏弱。三年的經營規劃能不能為企業創造價值,能不能有效執行,最重要的一點是經營者隊伍是否合格。

五、投融策略及計劃。三年的滾動經營規劃一定要體現在投融資的策略及計劃上,能不能實現很大程度上取決於這個規劃下的投融資計劃能不能完成。從經營規劃匯出投融資計劃,但融資跟不上進度、投資力度偏弱、機會導向而不是有計劃去思考佈局,就會導致經營規劃難以實現。

六、覆盤、對標、分解、執行。覆盤過去的投融資策略是否有效,覆盤運營、開發、成本等方面的措施是否正確。同時去對標,學習優秀公司的成功經驗,反觀自己的目標制定、分解及執行方案有哪些不足之處並著手改進。