互金行業終極進化模式 扎堆“集團化”

2022-05-14 17:01:34 字數 3214 閱讀 5615

2016年,一路狂奔的網際網路金融開始放慢腳步。

在逐漸冷靜的盤整期裡,網際網路金融行業也出現了“馬太效應”:小平臺被淘汰,大平臺在升級。

排行靠前的多家網貸平臺,開始進行“終極進化”——就像遊戲中英雄的最終升級,進入高潮迭起階段。

比較常見的一種進化方式是,宣佈“集團化”。他們或橫向佈局,殺入更多金融領域;或縱向發展,深挖某個垂直行業。

集團化,一面成了進入成熟階段的必然進化,另一面,又被人利用,成了政策夾縫中的脫身之法。

1扎堆集團化

2013年10月,分期樂**上線,主打3c產品,切入校園分期市場;今年10月,分期樂宣佈,正式升級為樂信集團。

花費三年時間,分期樂便完成了由圈地跑馬的分期購物平臺,到網際網路金融集團的轉型。

實際上,不止分期樂,不少年輕的互金平臺也在近期完成了這一蛻變。

年中,積木盒子升級為pintec集團,從單一網貸平臺轉型為智慧金融服務商;近期又處於合規和發展考慮,將集團拆分為pintec集團和積木集團。

隨後,銀客網c輪融資與戰略升級同時釋出,升級為ink集團,業務覆蓋第三方非標資產開放式交易平臺、資金端、垂直類資產等多個領域。

而同樣以校園消費金融起家的優分期,也在今日宣佈成立和創金服集團,除了校園分期業務,還開始佈局小額信貸、消費金融和風控工具。

一時間,圈內頻頻被各種“終極升級”訊息刷屏,扎堆集團化,成了一種趨勢。

實際上,這背後有其必然的邏輯。

從2013年網貸行業崛起,如今積累了大量經驗、教訓,也留存技術、資料,本身具有繼續拓展業務的資本。

而除了自身積累,外部環境的改變也是誘因。

無論是網貸,還是校園分期領域,已經有多家平臺盤踞、分食,競爭異常激烈。

更為重要的原因是,監管已開始收緊。

樂信集團的ceo肖文傑稱,未來兩年,90%的不規範的小平臺將面臨倒閉及轉型,網際網路金融行業**的創業視窗期已過去。

監管開始**這片良莠不齊的領域,從網貸新政、到穿透式互金整治方案,從**點名、風險提示到地方指導意見。

面對愈發嚴苛的監管,玩家們的戰略是,多場景切入,多細分人群去開發子產品,所謂“東方不亮西方亮”,如此才能面對風雲莫測的監管洗刷。

“大家扎堆集團化,其本質是行業在政策引導下正在完成二八分化,”肖文傑稱,突圍者,永遠佔少數。

2橫向和縱向模式

不過,雖然都是走“集團化”道路,但每個平臺採用的模式卻有所區別。

比如,積木盒子的集團化佈局,是從網貸業務橫向延伸至**、徵信、借貸等多個金融領域。

說白了,也就是不再專注“網貸領域”,而是四處開花,切入更多的金融產品。

有意思的是,玖富從**銷售起步,一步一步拓展到保險、信託、銀行理財,逐步建立起金融超市**。

橫向佈局得大,但並不一定專,而縱向佈局者,則在強調“閉環”。

由銀客網升級而來的ink集團,旗下擁有多個子品牌:銀客理財、簡理財、融時代等。

有意思的是,ink集團在資金端,雖有針對不同使用者群體的產品,但資產端,圍繞著“住”,也就是“房子”來衍生,不斷築高護城河。

如果論“垂直性”,樂信集團則非提不可。

“我們的聚焦點,依然在消費金融”,肖文傑稱,是在原有分期**基礎上,推出了另一消費分期平臺提錢樂,網際網路理財平臺桔子理財,資產管理公司鼎盛資產。

可以看出,樂信集團的四個子版塊,是圍繞消費金融,縱向挖掘資產端和資金端,試圖打造一個“產業閉環”。

3破繭成蝶?

金融運作就如下一盤棋,最開始的業務,可能只是一顆棋子,最終都會變成“多子運轉”的大棋局。

每次落子,都在考驗棋手的商業嗅覺和趨勢預判——可能一子盤活,也可能滿盤皆輸。

這種集團化的業務拓展,在家電領域最為明顯。海爾以冰箱立足,格力從空調起家,美的最初生產的電器是電風扇。

從上個世紀90年代起,各個家電廠商向對手擅長的領域滲透研究,從家電發展到汽車、手機、金融,一步步打造品牌。

金融行業也是如此,阿里巴巴從電商起手,從2b拓展至2c,再延伸至支付、理財、生活服務,通過投資佈局成龐大的阿里系帝國。

對於分期樂等年輕的互金平臺而言,各種成功的事蹟向他們證明,“集團化”是實現巨頭夢想的第一步。

“集團化”了,就插上了翅膀。

但有可能是“如虎添翼”,也有可能是“惡魔的翅膀”。

對於貿然升級、過渡佈局,我們從來不缺乏“敗局”案例。

比如曾經立志成為中國版ibm的巨人集團,在90年代站在國內電腦行業巔峰,但卻因冒然進入房地產和保健藥品行業,巨人轟然倒地,史玉柱神話般的創業故事,戛然而止。

一位曾經的網貸平臺負責人透露,2015年,整個網貸行業非常火熱,在這種氛圍影響下,他們在短時間內,佈局大資料、**鏈、資產平臺,甚至購買**、保險銷售牌照,“每個月的人力成本就在200萬左右”。

但在2016年,網貸政策收緊,平臺遇到兌付危機,原本“只差300萬就能解決問題”,卻捉襟見肘,最終導致團隊落寞退出整個市場。

可以說,要想贏得中國網際網路金融賽下半場,集團化運作是一個基礎性的準備。

實際上,行業中也不乏“為了集團化而集團化”的案例——為了迅速從現有監管嚴苛的夾縫中脫身,一些平臺強稱升級集團化。

“許多平臺只是搭起了集團化的架構,做了一些佈局,但並沒有實際的進展”,肖文傑稱,樂信集團的四大子品牌,都切實在運營,並實現了盈利,“集團化會進一步降低我們的成本,提高研發、風控等方面的效率”。

肖文傑始終保持對金融風險的敬畏,“我們不會盲目、冒然的擴充套件,給企業、使用者,帶來任何不可估量的風險”。

在金融棋局中,任何的落子,都是生死攸關,只有嚴謹而天才的棋手,才能落子無悔。

集團化成了互金圈面對監管的最後一次“破繭成蝶”。

行業的“二八分化”大勢已定。

我們看到的,是巨頭的形成,和泥沙的褪去。