採購管理五大誤區

2022-02-27 10:23:33 字數 2059 閱讀 4165

誤區1:降低成本靠壓價

採購部門和人員掉進這個誤區,往往是源於公司高層的直接壓力。很多企業管理層對採購部工作目標的約束是直觀的量化指標,比如採購成本每年都要降低5%。巨大的指標壓力會限定採購部門的觀念和行為。

採購成本降低5%,一般就自然的落到可衡量的財務指標上,主要是採購**成本。實際上,採購總成本的降低,包括採購**成本、交易成本、處理退貨成本、物流成本、供貨中斷成本、客戶不滿意成本等多方面。交易成本、退貨成本、中斷成本等很難反映在財務指標中。出於完成指標的考慮,採購部門會本能的強調採購**成本,而弱化甚至隱藏其他潛在成本。

這也是為什麼很多企業,甚至是行業領先的企業,會抱怨現在的**是越來越低,優質的**商卻越來越少了。

誤區2:採購就是貨比三家

很多企業認為,管採購只要保證“貨比三家”就行了,通常要求採購人員申報採購方案時提供至少3家**,管理者選擇一家**合適的就行,通常都是**最低的。

這種樸素形式的詢價採購,是企業管理者對採購方法的直觀理解。他們很快就發現,這種方法問題多多。這3家是怎樣選出來的?中間的**商算不算數?為何同類別的採購會選出完全不同的3家**?採購人員會不會通過操縱**和評價來操縱決策?

於是,企業管理者就要求採購人員只提供客觀**,不能帶有主觀評價。結果,問題沒有解決,反而放大了決策風險,還免除了採購人員應有的決策職責。

誤區不在於“貨比三家”方法本身,而是在於怎樣確保選出三家最合適的**商進入比價環節。隨意選出三家,或者按採購人員的方便或個人意願選擇三家,自然問題多多。

一種規避誤區的方法是“合格供方評審”。企業管理者組織成立專門的委員會,按照質量、成本等方面的要求,為各種類的採購劃定**商範圍和標準。採購人員不能單獨決定這個範圍,也不能跳出這個範圍活動,並要對每次採購活動的決策支援資訊負責。

誤區3:選**商就招標

有些企業十分青睞招標,一到採購就招標。招標確實具有客觀、公平、透明的好處,但是並非所有采購都適合招標。哪種採購適用哪類方式,企業應根據企業自身情況、採購品種的市場情況以及供貨風險等來制定。

常用的採購方式有招標採購、競爭性談判、詢價採購、單一**採購等。

招標:對採購內容的成本資訊、技術資訊掌握程度不夠時,適合採用招標。招標的一個好處是可以掌握真實的資訊和市場情況。

競爭性談判:招標難以組織或結果不理想時,可以採用競爭性談判。競爭性談判與招標比較接近,但是允許**人多次**,雙方進行多輪談判。

詢價採購:對於已經掌握了成本、技術資訊的採購專案,且有多家**商,可以事先選定合格供方範圍,在此範圍內使用“貨比三家”的詢價採購方式。

合理運用多種採購方式,可以實現對**商隊伍的動態管理和優化。比如,一開始,對採購內容的成本、技術資訊不夠了解,可通過招標來掌握資訊、擴大**商備選範圍。當掌握足夠資訊後,可採用詢價採購。條件再成熟一些,我方能擁有較大話語權時,可固定一兩家長期合作廠家。在這動態過程中,如果對長期合作廠家不滿意,可以通過擴大詢價範圍或招標來施加壓力,以調整、優化**商。

誤區4:採購就是採購部門的事

採購總體成本的降低,乃至**鏈的優化,不是採購部門獨自就能實現的,這需要整個公司的參與。比如,要解決延遲交貨造成的**中斷成本,需要產品研發、生產部門、計劃、甚至銷售部門之間的激勵制度統籌配合;而新**商的發展,或者要突破單一**商供貨的瓶頸,往往也需要採購、研發和生產部門的通力合作。

誤區5:採購資訊靠檔案

太多企業和採購人員都很重視檔案的儲存,而輕視資訊的整理。

檔案不等於資訊。只有整理過的,按照一定思路來結構化的,才能叫做資訊。

有些企業和採購人員也意識到了採購資訊管理有問題,但苦於沒有時間或沒有人員精力改進,於是決定把採購檔案和記錄統統存檔,以待他日之用。

然而,真到需要分析時,需要系統整理以資訊化時,卻發現工程浩繁,且往往有重要資訊丟失。比如,為了爭取最優**,採購人員經常把不同規格型號的裝置、甚至把不同型別的裝置都打包詢價,而且每次打包的方法和數量都不一樣。這樣一來,歷次詢價資訊無法落實到具體產品,無從比較,對正在進行的採購活動就沒法有參考和指導作用。

因此,檔案儲存再完整,意義不大。關鍵是,一定要構建前瞻性、結構性的資料結構,每次採購活動結束後及時儲存資訊,並分析、總結。

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