管理就是管員工?錯,真正的管理者從不管員工

2021-10-10 17:02:42 字數 3911 閱讀 2183

作者 | 羅sir

“管理就是如何管好員工。”這是初入職場的我,聽到公司老大時常掛在口中的一句話。

但問題是,怎樣才算管好員工呢?

在管理學上,我們把公司之間各部門同事定義為團隊。但我們知道多人聚集在一起,並不僅僅只有團隊這一個名詞,為什麼不叫群體呢?

在20世紀90年代之前,奧運會的男子籃球比賽是不允許nba的職業球員參加的。在那時候,奧運會籃球比賽冠軍和nba高手的差距有多大,沒人知道。

1992年巴塞羅那奧運會,美國派出了第一支由nba明星組成的夢之隊。結果那年奧運會的比賽幾乎被美國的夢之隊碾壓。

美國隊場場維持在120分左右,其他國家頂多80多分,甚至於不到50分的。

這是nba團隊,在奧運會上的第一次“閃光時刻”。

在管理學上,團隊和群體是兩個完全不同的概念。

群體:成員之間有共同的目標、彼此之間沒有什麼關聯。

團隊:成員之間不僅有共同目標、彼此之間還有協同配合關係的組織。

而對於奧運會來說,“臨時”抽調的成員就是群體。

明白了這層關係,你還認為管理就是單純的“管員工”嗎?員工之間不僅僅需要一個共同目標,他們更需要彼此之間協同配合。

管理就是激發員工協同

管理,已經不單單是對員工傳統意義上的約束、獎懲等一般機制。企業競爭和員工效率的提高,是未來企業的核心力。而實現這一目標的重要點,就是激發員工團隊之間的協作效應。

協作,就是成員之間的良性互動。一加一等於二,就是沒有協同效應。而一加一大於二,就有協同效應,多出來的部分,就是協同效應的結果。

作為一個公司,團隊的相互協同所顯現出來的效果,就不僅僅只是一加一的效果,這背後所發揮出來的效益,是十分巨大的。

如何激發員工協同

為員工創造一個更好協同的環境,這是管理者需要去考慮和衡量的。

以下三點值得你借鑑:

警惕低效率

少即是多

目標明確

警惕低效率

這裡的效率低並不是指員工工作效率低下,更多的是公司制度安排上的效率低下,從而影響部門員工之間的協同工作。

公司最常出現的一個問題就是,每次會議提前通知後,總是會因為相關人員無法按時到場,導致的結果就是,要麼重新選擇開會時間、要麼拖延開會時間,這對相關參會員工而言,就意味著低效率工作。

我的建議是,在每次開會時,相關人員不僅僅是確認會議主題等內容,還需要明確時間,如果來不及,應當提前通知員工會議更改時間。

包括彙報工作,過程應該儘量簡化非相關人員,儘量不用參與到其中。值得管理者警惕“形式主義”,確保員工的專注度和高效率。

谷歌公司的高福利待遇一貫被人津津樂道,免費健身房、彈性工作地點、免費午餐......但其背後的原理也十分簡單:這一切都源於給員工營造一個舒適的環境,以便員工之間的協同發揮最大——彼得·菲利克斯·格日瓦奇(谷歌人才發展總裁)

少即是多

你瞭解自己的薪資結構組成嗎?公司的晉升機制你是否明白?管理者“管人”最常見的方法之一就是“糊弄”員工。

他們擅長把任何簡單的事物複雜化,抽象化。就連公司前景的“餅”,也同樣畫的夠大夠複雜。但這可能會讓員工陷入誤區,導致效率的低下。

相比複雜繁多的公司制度,少即是多的理念會讓員工更專注於工作本身。晉升機制越透明,員工會越有幹勁。薪資結構越透明,員工會更善於創造屬於自己的價值。

經濟學上關於成本的解釋是:放棄了的最大代價。管理者需要明白的問題是,如果你選擇“複雜化”,那麼失去的“成本”將會是員工對公司的信任、以及制度的不確定性。

目標明確

管理者對目標的概念,與員工對目標的概念在很多時候往往有所出入。管理者對員工的要求,更多的時候是建立在所謂的“意會”層面。

有句俗語說的好“領導的想法你不要猜”。但問題是,員工為什麼要猜呢?很簡單的答案是,因為領導的目標往往不夠具體、不夠明確。

比起“小王,這個月公司的業績要做得好一點”這樣的話來說,就不如“小王,公司這個月的業績目標是增長20%”這樣的話來得明確。

給員工一個確定的目標,這是十分必要的。這也包含公司會議上的決策討論。

公司開會,最要避免的情況就是會議沒有作出任何有效的決策。擱置結論或者決策,這不僅讓管理者感到困惑,更會讓員工感到無所適從。

即使會議決策在缺乏足夠的相關事實來驗證的時候,也要確認一些基本的討論方向。

這不僅是為了節省時間提高效率,也便於團隊之間的相互協作。

管理的重要性,已經不再是單純的要求員工如何,而是愈發注重制度的完善性,然後去培養員工彼此之間的協作。

管理就是直面“衝突”

當90後開始走入職場,管理者們就開始面對這群網際網路時代的“新居民”。但個性張揚,立場鮮明的90後似乎並不容易管理。

網上這句戲謔“90後一氣之下就走人,95後一言不合就開除老闆。”更從側面反映了,當90**駐職場,管理者又該如何化解職場衝突?

一個思維模型———托馬斯·齊曼模型簡稱tk模型

這個模型可以幫助你識別衝突細節,快速找到化解衝突的行動方法。

tk模型,實際上就是22的矩陣體。它用兩個維度來刻畫處理衝突方式的邏輯。縱軸的出發點是,領導對於該衝突的態度。這個態度決定領導者是採用專斷式地解決,還是非專斷式地解決。旨在解決領導者對於該衝突自己所處的心態評估。

tk模型的橫軸,考慮的是從團隊衝突方是否願意配合領導者的衝突解決,他們願不願意合作,這是關鍵點。

根據這兩個維度的組合,結合領導者自己的態度、團隊的合作程度,依次把自己對於衝突的策略定位為:迴避、競爭、遷就、協作和妥協五種形式。

根據這五種形式,分別採取五種方法,幫助管理者化解衝突。

1.迴避

迴避衝突,就是暫且擱置衝突,放一放。在博弈論裡叫做“零和博弈”,意味著雙方之間必定會有一方作為輸家。這對管理者自己而言,通常是在緊急衝突情況下所採取的決策。

在事發突然,自己沒有足夠資源和應對方法的情況下,暫且迴避擱置問題。不僅能夠給管理者充足的時間來應對衝突,也能讓衝突方足夠的時間冷靜下來。

這種做法一般需要超強“眼力見”的下屬配合,在雙方爭執不下的時候,適當地出現在領導面前,然後以要事相商,支走領導,這是最為高明的做法。

2.競爭

採取競爭的方法來應對衝突的時候,就是真正“零和博弈”的時候。特別是面對職場槓精或者挑事的員工,管理者通常採用的態度就是“我贏你輸”。

這種方法首要目的就是建立管理者的強勢,要有必勝的決心。關鍵點就是要向其他員工展示出“只有一個贏家,我的原則絕對不會動搖”的形象。

3.遷就

一旦管理者選擇這種應對衝突的方式,就意味著結局是我輸你贏。選擇這種化解衝突的方式,一般而言是因為管理者自身的過錯較大,或者說員工抓住了什麼“把柄”。

關鍵點是,遷就一定不是毫無原則底線。要合理運用錨定效應,首先開出自己心中的合理“**”,牛安排讓對手看出你的底牌,要在均衡中維繫自己的平衡。

4.妥協

選擇妥協,與遷就最大的不同就是:管理者自己摸清對方的底線,主動出擊。妥協的一般句式是:如果你們同意我的做法,我會......,如果不同意.....那麼大家都沒好處。

妥協策略一般都是權益之計,不能徹底解決衝突。不建議多次使用,多次妥協反而會削弱自己的權威點,給員工造成一種不良的印象。

5.協作

如果有足夠的條件,管理者與衝突方協作處理,是最佳策略。所謂協作,事實上就是實現雙贏或者多贏的局面。

這種策略不僅可以讓衝突變成機遇,而且後續很有可能不斷合作,以及為後續團隊之間的協作創造一條道路。

職場上衝突在所難免,但如果管理者自身對於公司制度和規章能夠作出更有效的措施,那麼衝突發生的機率也能夠有所改變。

結語管理大師德魯克曾說過,管理的本質就是建立信任。

德魯克認為,管理不應該是建立在強權上,而是建立在組織的相互信任上。企業發展出現梗阻,業績出現問題,其核心都是信任出了問題。員工不再相信組織,組織也不再相信員工,雙方的關係剩下的只是戒備與防衛,缺少了愛與規則。

當我們過分地強調管理就是管員工的時候,是否會忽視員工作為個體下的意志和意願?就像德魯克說的,愛與規則才是與員工互惠互信的普世原則。

就連日本的“經營之聖”稻盛和夫也曾提倡敬天愛人。把管理和人生哲學相結合,這不失為一種理論實踐。

但就像那句俗語所說的“沒有最好的管理,只有最適合的管理”。因地制宜、因材施教,或許才是管理的真諦。

作者:羅sir,你的每一步,都不應該毫無意義。

52 管理者的重要使命之一就是“帶兵”

管理者的重要使命之一就是 帶兵 管理者的重要使命之一就是 帶兵 ,然後是如何 管兵 ,不會 帶兵 就一定不會 管兵 ,很多企業不是沒有好的想...