德魯克 如何讓每一位知識工作者發揮最大的效用?

2021-09-11 01:23:10 字數 4089 閱讀 7967

**gif

華章妹說

1959年,在《明日的里程碑》一書中,德魯克正式提出「知識工作者」的概念。

今天,大多數的組織由知識工作者構成,而且頗具規模。

知識工作者是不能被督導的,管理者只能協助;知識工作者們擁有高度的自主性,自覺追求效益。

那麼作為知識工作者的我們,究竟該如何發揮自主性?以下,enjoy:

《紐約客》(the new yorker)雜誌某期曾刊載一幅漫畫。

畫中一間辦公室玻璃門上寫著“愛潔肥皂公司銷售總經理史密斯”。辦公室內牆壁上只有一塊單字標語:“思考”。

畫中的經理大人,雙腳高擱在辦公桌上,面孔朝天,正向著天花板吐菸圈。

門外剛好有兩位較年長的人走過,一人問另一人說:“天知道史密斯是不是在思考我們的肥皂問題!

的確,誰也不知道一位知識工作者在想些什麼。

然而,思考卻正是他的本分,他既然是在思考,他就是在工作。

那麼到底該如何讓知識工作者發揮最大的效用呢?

01 掌握自己的時間

一位知識工作者的時間,有很大部分是被浪費掉的。

從表面上看,每件事似乎都非辦不可,但實際上卻毫無意義。

即使是隻想獲得最低程度的有效性,知識工作者的絕大部分任務也需要相當多的整塊時間。

如果每一次所花的時間少於這個極限,事情就做不好,所花的時間就是浪費,再做就得從頭開始。

舉例來說,寫一份報告大概得花6~8小時才能完成初稿。

如果說每次花15分鐘,每天2次,一共花上2星期,雖然總時間也達到7小時,恐怕結果還是一張白卷。

但是如果能夠關起門來,切斷**,連續做上五六個小時,一份相當不錯的初稿就應該差不多了。

有了這份初稿,他才能做零星的補充,才能逐句逐段地潤色、修改和整理。

科學實驗工作也與此相似。

起碼需要5~12小時的整塊時間,才能把儀器調整妥當,做成一次實驗。如果中間被打斷,恐怕就得重新開始。

每一位知識工作者要想有效就必須能將時間做整塊的運用。

如果將時間分割開來零星使用,縱然總時間相同,結果時間也肯定不夠。

與他人一起工作時,這一點更為重要。

人都是時間消費者,而大多數人也是時間浪費者。

與他人只接觸三兩分鐘,是絕不會產生什麼結果的。

要想與他人做有效的溝通,總得花上足夠的時間。

一位經理人員如果以為他與下屬討論一項計劃、一項方針,或是一項工作表現,只需15分鐘就夠了,那他一定是自欺欺人。

如果你想真正地影響別人,那至少需要一小時以上。

如果你想和別人建立良好的人際關係,就需要更多的時間。

另外,知識工作者只能自己制定工作方向,所以他必須瞭解別人期望他做出的貢獻是什麼。

因此,知識工作者需要資料,需要討論,還需要指導他人,這都是極為費時的。

而且,他不但需要佔用他上級的時間,也同樣需要佔用他周圍同事的時間。

知識工作者要想取得成果和績效,就必須著眼於整個組織的成果和績效。

如何診斷自己的時間?

● 首先,要提高管理者的有效性,第一步就是記錄其時間耗用的實際情形。

許多有效的知識工作者都經常保持這樣的一份時間記錄,每月定期拿出來檢討。

● 第二個步驟是要做有系統的時間管理。

第一,找出什麼事根本不必做,這些事做了也完全是浪費時間。

第二,找出時間記錄上可以由別人代為參加而不影響效果的活動。

第三,去問問你的同事和下屬,你是否浪費了別人的時間。

由此,你可以大膽減少自己的工作。

很多管理者身患重病,甚至身有殘疾,仍能幹得有聲有色。

02 發揮他人的長處

有效的知識工作者能使人發揮其長處。

用同事之所長,用上級之所長,用自己本身之所長。

利用好這些長處可以給你帶來真正的機會,充分發揮人的長處,才是組織存在的唯一目的。

充分發揮上司對的長處,也是非常重要的。

運用上司的長處,是下屬工作卓有成效的關鍵。

要使上司能發揮其所長,不能靠唯命是從,應該從正確的事情著手,並以上司能夠接受的方式向其提出建議。

有效的知識工作者瞭解他的上司也是人(然而年輕的下屬卻不容易有此瞭解)。

上司既然是人,所以肯定有其長處,也肯定有其短處。

若能在上司的長處上下工夫,協助他做好想做的工作,便能使上司有效,下屬也才能有效。

反之,如果下屬總強調上司的短處,那就像上司強調下屬的短處一樣,結果將一無所成。

所以,有效的知識工作者常問:

“我的上司究竟能做些什麼?他曾有過什麼成就?要使他發揮他的長處,他還需要知道些什麼?他需要我完成什麼?”

至於上司不能做些什麼,那就不必細究了。

人大致可以分為兩種型別:“讀者型”和“聽者型”。

此外也有讀者型和聽者型兼而有之的,也該算是例外——例如律師。

我們面對“讀者型”的人侃侃而談,那是徒費口舌,因為他只能在讀過之後才能“聽”得進去。

同樣,我們面對聽者型的人遞送一冊厚厚的報告書,那是徒費筆墨,因為他只能“聽”了之後才能掌握要點。

有人只能閱讀濃縮為一頁的報告,例如艾森豪威爾**。

也有人需要了解整個理論推演的過程,所以他要的是厚厚的報告全文或是大串數字,雖長達60頁也不在乎。

有人喜歡及早了解情況,以便做最後的判斷。

也有人非等你研究成熟之後,才願聽你的報告。

俗語說:“觀人易,察己難。”

觀察別人,我們都是“專家”。因此,要使上司有效其實不難。

問題只在於應瞭解上司的長處,知道上司能做些什麼。

只在於重視上司的長處,使其弱點不產生影響。

協助上司發揮其所長,是促使知識工作者有效的最好方法。

03 做出有效的決策

決策主要的意義,絕不是標新立異——

仔細思考解決問題的正確方案是什麼,以及這些方案必須滿足哪些條件,然後再考慮必要的妥協、適應及讓步事項,以期該決策能被接受。

決策的行動必須與執行人員的工作能力相適應。

某一化學公司幾年前曾發生大批資金凍結於非洲某兩個國家,無法匯出之事。

該公司為了保護這批資金,決定投資於非洲當地的企業。

他們選定的企業,第一,對非洲當地的經濟發展確有貢獻;第二,不必從外面進口別的資源;

第三,該企業將來成功後,一旦該國外匯解凍,應有希望轉售於當地企業家,而將資金匯出。

因此,該公司便積極著手籌備設廠,發展了一種簡單的化學處理程式,加工當地出產的熱帶水果。

那種水果,在那兩個國家中都有豐富的產量,但過去因沒有加工而腐爛率極高,不能遠銷西方市場。

經過一番努力,兩個國家的工廠都經營得非常成功。

但是其中一個廠的廠長過於賣力,設定了過高的技術和管理水平,結果在當地找不到適當人選來接管。

而另一個廠的廠長卻能充分考慮到當地人員的水平,故加工程式較為簡單,管理也較為容易。

結果全廠自下而上,都能聘到可用的當地人才。

幾年過去,兩個國家都可以將外匯匯出了。在這時,公司準備將兩家工廠轉售當地的企業家。

然而,那家有聲有色、水準極高的加工廠,由於當地沒有適合的技術和管理人才始終無法售出,結果該廠只落得清算了事。

而另一家水準平平的工廠,當地投資人都競相購買,公司不但收回了原先投下的資金,而且還大獲其利。

事實上兩廠的加工程式和經驗方式基本上是相同的。

問題只是第一家工廠當初在決策時,沒有考慮到:

“這一決策應由誰來執行?他們能做些什麼?”所以,最終失敗了。

尤其是當推行某一決策執行人員必須改變其行為習慣和態度時,化決策為行動更是最重要的考慮。

在這種情況下,不但行動責任必須明確指定,執行人員必須確有能力,而且績效的衡量及標準,和有關激勵的制度,也都需要配合改變。

否則,工作人員就會困於情緒的衝突之中。