為什麼說不懂管理的技術專家不是好專案經理

2021-05-24 05:34:19 字數 3206 閱讀 3055

專案經理:對保證按時、按照預算、按照工作範圍以及按所要求的效能水平完成專案全面負責的人。

現實當中的很多專案經理以前都是從事技術工作的,他們曾經是技術專家。對於所管專案的技術方面他們是非常熟悉的,擁有技術方面的威信。但當他們承擔管理的新角色時,很多人感到不能適應,有一位剛剛被提升為專案經理的技術專家說:“我有時很困惑,不知道我現在所做的是不是應該做的?”

技術專家的管理“困境”

技術專家型專案經理非常願意成為管理者,但他們不明白技術工作與管理專案間存在很多本質的區別,還是常常以技術人員的心態去處理專案管理問題。他所擁有的技術優勢並不一定能成為專案經理這個角色的最大幫助,相反有可能是他們的最大弱點:當專案團隊中某人的技術難題,是自己所擅長的閉著眼睛就能解決的問題時,或者遇到某種技術挑戰時,他們就會愛不釋手,將大量的時間花在這些技術工作上,而忽視了作為專案經理的本職——管理,將自己掉進“做事”的陷阱中去。

技術專家型專案經理一般都是實幹家,他們不信賴下屬提交上來的那些報告,不相信團隊成員能像自己一樣做得那麼好,因此就經常逐個仔細地、甚至手把手地指導監督他們的工作,而忘記了專案經理的工作目標和工作重點,不懂得“管理就是通過其他人來完成某一項工作”。這樣,久而久之,不僅不能成為稱職的專案經理,還可能成為專案的職業“殺手”。

明確專案經理的職責

專案經理是專案的負責人,他要對專案進行計劃、組織、協調等工作,以確保專案的成功完成,因此專案經理的工作目標就是如何保證專案目標的實現。專案目標需要完成很多工作任務才能實現,作為專案經理不能事必躬親,將自己陷入具體工作的陷阱,而忘記了管理的職責。根據要達到的專案目標,專案經理要從一個確定的計劃開始,然後檢查專案所處的狀態,確保其正常,然後運用管理的原理,發揮管理職能,通過專案團隊的工作,將專案帶到終點。在這個過程中,他要經常對比專案所處的狀態和位置與專案應該在的狀態和位置,如果遇上變化的衝擊使專案出現偏差,要使它儘可能回到正確的軌道上來。

專案經理的工作重點應放在如何通過溝通、協調各方面關係,為團隊成員完成專案工作創造一個良好的工作環境,充分調動團隊成員的工作激情,形成團隊的共同願景,激發團隊成員為實現專案目標而努力工作的潛能,從整體上對專案進行綜合的把握控制。

技術專家型專案經理要由做自己感興趣的事轉向做自己該做的事。“告訴你怎麼幹,還不如我自己幹更容易”是不稱職專案經理的表現。技術專家型專案經理必須要學會授權,特別是要將自己所熟悉、所熱愛的“技術性工作”讓團隊成員來負責,而自己將時間和精力轉移到概念思考、獲取資源、人際協調、激勵團隊和專案的整體管理上。衡量專案經理是否稱職乃至優秀的標準不是看他個人做了多少工作,做了哪些工作,而是看專案團隊和專案的整體績效,專案經理要側重於“做對的事情”,而不是像技術專家那樣側重於“把事情做對”。

注重專案成果的商業價值

任何一個專案的啟動都是為了達到一定的商業目的,獲得一定的商業價值。因此,職業專案經理必須權衡為達到專案目標所需要的成本、時間和交付的專案成果能否給企業、客戶以及其他利益相關者帶來的任何價值。然而現實中,技術專家型專案經理的興趣往往不在專案成果的商業價值上,而是追求專案過程的刺激和可交付成果的完美性。對於一個軟體工程師來說,永遠沒有完美的專案,只要允許,他們總能夠發現可以繼續修改的地方。因此,技術專家型專案經理往往將所管理的專案當成一件“藝術品”,把追求專案可交付成果的完美性作為關注的重點,而不是以專案商業價值的實現作為關注的重點。這樣在專案結束後容易得到沒有必要的特色產品或過於追求功能、質量而缺乏成本、時間控制的專案產品,以至於使得專案變的毫無商業價值。

管理是一種有殘缺的美,是一種持續改善的過程。對管理而言只有是否合理、有效之分,而沒有對錯之別,追求十全十美的、完全準確的專案成果,不僅不經濟,而且有時還是不可能的。

專案是以目標、成果為導向的,而不是以過程、技術為導向的,技術是實現專案商業價值的途徑和手段。專案經理要習慣於從客戶、利益相關者的角度思考專案最終可交付成果,只要專案可交付成果滿足了利益相關者的需要,實現了既定的商業價值,那就是成功的專案管理,而不是追求完美的可交付成果。

避免無權的陷阱

在現實工作中,專案經理經常是責大於權,沒有被賦予什麼權力,很多事情在採取行動之前,不得不首先獲得批准,然而對專案的各方面卻要負全責。事實上,在很多單位中都有這樣的程式:採取任何行動之前都要獲得批准,甚至要經過在專案經理之上的三層管理者的批准。但是這並不能使專案經理就此變得消極被動,只是習慣於說:“我知道,我知道”,而聽任別人的指揮。當然,專案經理不能做任何超越紅線的事情,但作為專案經理應當自問:“我的工作中,哪些是我可以自行決斷的?”

如果你沒有被賦予權威時,最好的方法就是去主動承擔權威的角色。一個曾為一位“散漫”的老闆工作的專案經理說,他的老闆總是在旅行,所以,當他需要對某些事情做決定時,老闆總是不在場,於是他就在找不到老闆時,自行做出決策,然後告訴老闆他做了什麼。然而他所擔心的老闆的批評甚至炒魷魚一直沒有到來,反而他的職位不斷得到升遷。

如果說上面那位專案經理是因為幸運,而你的老闆恰恰很刻板,那麼你要做的更多的則是向老闆爭取更多的企業內部與外部的支援,利用一切可以利用的資源實現你的專案目標,不要羞於或不屑於向老闆請示彙報,你是為了事業,為了團隊,而不是為了你自己。

不能忽視直覺和感性思維

根據調查,在日本有45.8%的管理者、美國有43%的管理者經常依靠直覺進行管理決策。一般技術專家型專案經理受其教育背景和經驗的影響,比較喜歡縝密的系統分析和邏輯推理,信任基於量化管理的理性決策,他們不相信直覺和感性思維。對持有強烈技術心態的專案經理來說,總認為不能量化的東西就無法管理。然而管理本身沒有度量單位,它產生的結果往往必須通過其他指標才能反映出來,這樣就容易給技術專家造成管理是“虛”的看法。其實管理產生的效果沒有直接的度量指標,並不代表管理的效果不存在。

在專案管理實踐中,有很多東西是不能量化的。同時,能夠量化的東西不見得都值得管理。由於專案的一次性,專案組大多都從事的是創造性勞動,有時就連將期望的東西界定清楚都很難,更不用說對其進行量化了。同時基於邏輯的理性決策是建立在目標明確、資訊完備充足的基礎上,然而專案是處於一個不確定性環境中,變化非常快,因此專案經理的很多管理決策都是在不完全資訊的情況下做出的。這就需要專案經理擁有能夠根據形勢做出迅速反應的能力,而這一技能需要直覺的培養和感性思維。技術專家型專案經理必須將自己的行為方式從完全理性轉換成邏輯、經驗和直覺相結合,才能在專案管理中做出正確的決策。

當技術專家成為專案經理後,必須從思想、思維、心態和行為上轉變到管理角色上來,變成真正的職業專案經理人,而不是仍舊懷著技術心態,以技術思維來進行專案管理。只有這樣才能保證專案的成功,從而也使自己的職業生涯得到發展和提升。