優衣庫“店長”

2021-04-14 04:22:11 字數 4213 閱讀 7467

今年的頭等大事,就是為即將而來的門店疾速擴張儲備人才。今年,300名大學畢業生加入了優衣庫,所有人皆從一線店員開始做起,憑實力晉升。新進員工被鼓勵認真工作的理由非常實在:提高生活質量,“你錢少只能喝白水,有錢了就能喝豆漿,更有錢能喝牛奶,再有錢就買一頭牛擠奶。”朱偉對《環球企業家》說:“我鼓勵新人說,為了每天喝新鮮的牛奶,大家努力工作吧。”

為了不讓簡單枯燥的工作磨滅熱情,優衣庫提供了一個透明詳實的晉升制度。通過統一的教育工具,工作中培訓(on job trainning)地實行計劃。同一級別的晉升、考試都有統一面試,面試標準也嚴謹、細緻。“在優衣庫,黑就是黑,白就是白,錯就是錯,對就是對。”朱偉說:“完全公平、實力主義的一個企業。”

在中國的優衣庫,有40%的店長是像朱偉這樣,從員工升遷上來,收入是店員時的10倍甚至更多,打破零售業收入低下的詛咒。在優衣庫,店長被視為公司的“最高經營者”,“不採取'店長是公司主角’的管理機制,零售業就很難繁榮。”柳井正如此認為。1998年,優衣庫在日本深陷業績下降的窘境,柳井正預感到這樣下去公司命運將不堪設想,他發起一場改革,其中一項就是“經營不應以公司總部為主導,而應以門店為中心;店長是公司主角”。

公司總部中高層也有不少源於門店,潘寧本人就是優衣庫的晉升模板:“我進入公司16年。一開始也是在日本優衣庫門店清掃,喊歡迎光臨,疊衣服,每天重複這些。”

據悉,優衣庫今年在全球範圍內招聘了1500名畢業生,其中1200人來自日本以外的國家。“我希望把他們培養成中層管理人,能夠設立、達成目標,同時也希望他們能做到影響全公司的工作。這必須要實行、立刻實施、一定實施。”柳井正說。

實力主義只是員工自我驅動的一個動力而已,在優衣庫,“感恩”文化是銷量及品牌提升的基礎。

和其他快時尚品牌一樣,優衣庫採取的是自助式購物方式(help yourself),店員不在消費者身邊給予建議。這種購物方式在西方司空見慣,但中國很多消費者並不習慣,他們仍慣性地向店員求助,詢問顏色、尺碼等問題。

在中國實踐這種購物方式對門店服務質量提出了很高要求,這常被來自歐美的服裝品牌忽視。今年上半年,zara品牌多次被消協批評,原因是質量存在問題,而且價籤與實際**不符。據zara內部人士向本刊透露,zara內部將今年多次被投訴的真正原因歸結為“服務不到位”,才使消費者堆積了埋怨情緒。

但要推行“顧客是上帝”這種“真理”,知易行難,往往意味著所有員工必須存有同心,不斷重複細緻、瑣碎的工作,甚至還得忍氣吞聲。朱偉告訴本刊,在門店,最考驗員工服務態度的專案是摺疊衣服,摺疊好的衣服隨時都會被顧客再次開啟,短短打量幾秒,再隨手扔回貨架上。若沒受過嚴格訓練,店員難以忍受。但在優衣庫,店員被要求必須微笑著迅速再次疊好,疊衣服時還需用餘光察覺旁邊是否有顧客,以免打擾他們挑選。

嚴格的培訓造就細膩的服務。潘寧感慨說,有不少員工因為優衣庫“幾近嚴苛的要求”而中途放棄。

為了訓練員工學會微笑,優衣庫設定了一項“咬筷子”的練習:讓一名員工咬住筷子,用紙遮住眼睛,讓其他員工體會,如果沒有眼睛的微笑,單是嘴做出微笑的形狀,仍然無效。而要訓練員工養成疊衣服的習慣,員工的衣櫃會被定期檢查,“如果連自己的更衣箱都沒有辦法整理得很好,很難想象在賣場當中能夠很好地服務顧客。”朱偉說。

即使有高強度的訓練,中國人的內斂個性和粗放的服務理念還是會阻礙服務質量。當店長或層長髮現店員沒有主動給顧客遞購物籃,會立即指出,並且要求他和店長一起工作三分鐘。“看我的工作好嗎?看我為顧客遞送購物籃,看我的微笑好嗎?這是一個真正的微笑,這才是對顧客服務。”

每週五,總部會派專門的檢查團隊到每家門店檢查商品陳列、購物環境、海報張貼等情況,並最終反饋給該店店長。潘寧也會時不時巡店,朱偉記得,在一次週一例會上,潘寧點名批評了南京西路店。“我去店鋪買襯衫,發現商品尺碼不齊全。當我站在貨架前翻動商品,員工卻只顧著自己工作,沒有和我打招呼,說早上好。”

在嚴格訓練下,優衣庫門店店員見到任何一名顧客都要高喊“歡迎光臨”,無論對方有無迴應;只要顧客挑選了衣服,員工就必須立即取上購物籃,遞到顧客手中。收銀臺一般只啟動一到兩臺機器,但是一發現排隊人數增多,立即會有店員小跑過來,再啟動一臺收銀機。雨天,店員還會在印有“uniqlo”的紙包裝袋外再套一個透明塑料袋,防止紙袋被淋溼—一切細到極致。

“你要能夠給顧客超越他們期待的東西,才能成為你忠實的粉絲。每一天,你把顧客招呼好,讓他滿意,讓他去購買一件衣服,從每一件衣服的銷售中我們獲取微薄的利潤。從簡單重複的工作中積累財富,你才能得到回報。”潘寧用如是激勵員工。

感恩之心的培養亦是滴水成河。在優衣庫(拓展選址資訊),員工每次培訓中的最後都會被獲贈一樣禮物:一張燒錄了培訓中歡笑與淚水的***,且最後一天會集體**。每次培訓結束,每個人都會收到其他人贈予的一張“感謝卡”(thank you card)—“你好,這幾天的研修對我的幫助很大。”共同經歷一番嚴苛的訓練,互幫互助從而累積友情,“每一個人幾乎都會哭。”朱偉說:“服務行業非常非常辛苦,要讓員工知道,哪怕一點點事情,都要最大化地去感謝別人。”

朱偉時不時會和員工一起搬貨架:“這不是單純地搬貨架,而是向員工表達感激心情。”當員工耗費力氣調整商品佈局,或銷量提升時,朱偉會在早會上當眾表揚:“因為你昨天的努力,商品賣得非常好,非常厲害。”

細小的堅持積澱了優衣庫高品質的服務,而這被柳井正視為達成“世界第一”的唯一路徑。“我們經常對員工一張嘴就是‘世界第一’的標準。”潘寧說:“那麼相應的服務就應該是最好的。”

4萬元的祕密

高品質的服務,是支撐優衣庫中國4萬元高平效的基礎。

“高平效是服裝企業確保盈利的關鍵。”掌管me&city品牌的周龍告訴本刊:“需要在產品開發和商品組合上下功夫,在店鋪陳列和管理上全面發力,並且做好最後一平米的銷售。”

對於不夠時尚、強調以基本款自由“百搭”的優衣庫而言,實現高平效尤為不易—沒有令人眼前一亮的新潮設計,意味著優衣庫必須從其他方面下足功夫。

在優衣庫的門店內,人形模特和海報上的模特,是和顧客溝通、最終說服顧客購買的重要“人物”。在這些模特身上,各種基本款服裝通過行色各異的、巧妙的搭配,表現出觸手可及的時尚感。這樣的搭配方式甚至使日本產生了一個新的詞語—decoqlo,這個詞語是將英語單詞decoration和uniqlo各取一半,意思是使用優衣庫的基本服裝作為凸顯自己個性的服裝搭配品。因而,一旦發現某些商品不好賣,人形模特就會被悄悄換上這些裝束,推動顧客購買。同時,店內的商品佈局也會相應調整。

當然,商品如果真的不受歡迎,當店員聽到顧客提出“如果某些部分稍作修改地話會更好”或者“這件衣服看著不吸引人”,就會立即反饋給總部,該產品將停止生產。

同樣,一線員工們的建議也會促發暢銷單品的誕生。在優衣庫中國,去年秋天男式羊仔毛外套如期上市,門店員工發現上市一週後,s號銷售一空,經過仔細觀察,員工發現購買s號的都是女性顧客,反饋到總部後,很快,女式羊仔毛外套被迅速生產,擱上貨架——在快時尚界,這種迅速反饋顯得尤為重要,季節更迭和時尚潮流導致服裝需求變化疾速,對一線員工的建議做出快速決斷,往往能把握住轉瞬即逝的商機。

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除此之外,恰逢其時的**手段也是提高平效的有效方法。

今年端午節前後,南京西路***中將近有一半的商品都掛上了“限時**”的紅牌子,而降價商品中,有多款是當季推出的新品。在服裝零售業,這是不按常理出牌的做法。一般新品上架很少參與降價,只待快過季或盛大節慶時才會有折扣,zara和h&m等快時尚品牌無不如此。

久而久之,這種方式會讓消費者懷有“原價虛高”的懷疑,以及“再等一下就會降價”的預設心理,使得沒在**時期的門店生意冷清。而這種做法另一個弊病在於,“降價太早,容易損失原本應得的利益,而如果太晚的話則導致庫存,一分錢也拿不到。”柳井正的思考是:“經營者需要判斷—什麼是最好的降價時機?”

以此為起點,柳井正創造了一種“限時**”的新型**方式:在某一段時間內(3天或者一週)將**下調20元到50元不等。這種做法和超市的限時降價相似。如此一來,既不會造成消費者對商品**的刻板印象,反而有利於誘導猶豫不決的消費者下定決心購買。“如果通過‘限時**’讓顧客購入一件衣服。這件衣服他們中意的話,或許會再次購入其他的顏色,或者向親朋好友進行推薦。”柳井正如是總結“限時**”的效果。

眾所周知,**也是消化庫存的重要手段。在以速度著稱的服裝零售業,庫存關乎公司流動資金的充足度,稍有不慎,庫存積壓過多,會威脅公司生存。

在優衣庫,門店亦是庫存管理的關鍵部門。每月月初,每家門店店長會依據上個月的銷售狀況,決定這個月每件單品的進貨數量,“門店有營業額的預算,如果營業額是100元,門店庫存數量是200元,就有警報。”朱偉告訴《環球企業家》。眼下還是炎炎夏季,但優衣庫門店已經開始銷售秋裝(這是很多快時尚品牌常見的手法)。“如果現在還都是夏天的商品,可能是庫存不良的表現。”每當門店有滯銷品時,店長便會向總部要求申請變價。“**變更是向本部提案。今天提案,下午就能收到反饋,第二天就可以以變更後的**進行銷售。”朱偉說。在一向以決策鏈條漫長、觀念保守的日本商界,半天的速度堪稱“異類”。